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Ⅶ 実践経営学 アーカイブ

環境整備こそすべての原点

我が家の裏は段々畑で知られる権現山に続く土山!(どやま:うちで勝手に読んでいるだけかもしれません)昨日の昼のことですが、エサがないのか、白昼堂々タヌキが下りてきて裏庭を散策していました・・。一瞬私と目が合って、3秒ほど“にらみ合い”を続けていましたが、真正面から撮ろうと思ってカメラを向けるとこの通り(↑)、山に帰って行ったのでした。バイバイ、また来てね!

目下、マイブームの一倉定先生の著書によれば、「環境整備こそ全ての活動の原点」、「環境整備なくして正しい事業経営などない」とのこと。環境整備とは、「規律・清潔・整頓・安全・衛生」の5つを言うそうで、「安全と衛生」は、「規律・清潔・整頓」を行えば自然に実現するのだそうです。

全集第9巻「新・社長の姿勢」第4章“環境整備こそ、すべての活動の原点である”によれば、

「規律」の解釈とは、

(1) 決められたことを必ず守る
(2) 命令や指図は必ず行われる

で、守れず不都合となってしまう「規律」は、変更されなければならず、「良識」をもった“決めごと”を規律とすることが大切なのだそうです。軍隊式のスパルタ、などという意味ではなくて、あくまで組織のパフォーマンスを最大化するためのルール、という意味での「規律」です・・。

次に「清潔」とは、

(1) いらないものを捨てる
(2) いるものを捨てない

というのが正しい解釈とのこと。まずはいるものといらないものの見極めを常に行うことが大事ということでしょうか?これがなかなかできないんですけどネ!

続いて、「整頓」とは、

(1) 物の置き場所を決める
(2) 置き場の管理責任者を決めて表示する

ことだそうで、ただ“片付ける”ことではないそうです。置き場所を決める時の留意点は、「仕事に最も便利なような」という視点が大事とのこと。

これを読みながら、分かってはいてもなかなか出来ないことばかりで、我が社でもいたるところで反省・・。まずは出来ることから少しずつ、ですが、「生産性の高い職場は常に美しい」を肝に銘じたいですね。環境整備を社風にまで!!育てられるように・・、まずは私のデスク周りから心掛けたいと思います。

接客サービスのクレーム要因

一昨日は松山泊、夜は二番町にて久しぶりに“酔っ払いガニ”をいただきまして、翌日は西条に移動してサービス業に関する講演会を聴講しました。気づけばすでに3月、今朝は中2日での今月初水揚げでした。アマギは漁、相場ともにまずまず、漁場選定が難しいところですが、まずは前半戦をこの勢いで乗り切りたいところです。

先日の講演会では、石川県の老舗「加賀屋」の副社長から、サービス業についてのお話を伺いました。とてもためになる講演で、詳細はまた改めて整理したいのですが、印象に残った点として、接客におけるクレームに関するテーマがありました。日本No.1の老舗だけに、さすがに対応レベルもスゴイ!のですが、膨大なクレームを分析していく中で、お客さまに不快感を与えてしまう、接客要員のミスの原因は概ね次の3つに集約されることに気付いたそうです。

1.段取り優先

自らの(社内の)仕事の段取り・スケジュールを優先してしまうことで、お客さまへの目配り、気配りがおろそかになってしまうこと。その日その時その瞬間!こそが、お客さまに与える印象を左右してしまうのが接客サービスの特徴!自分の仕事の段取りを優先してしまって、つい接客が遅延してしまったり、不快な印象を与えてしまうことはよくあるのではないでしょうか・・?

2.一言多い、一言少ない

挨拶やタイミングを含めて、「一言多い・一言少ない」もお客さまを不快にさせる元のようです。たしかに、あそこであの一言は余計だった・・とか、言葉足らずだった・・と後悔してしまうこと、私などは日常茶飯事です・・。特に農耕民族の日本においては、ついつい“説明不足”で、お客を不快にさせてしまうことも多いのではないでしょうか・・?もちろんその逆は、もっと煙たがられるわけで、お客さまのニーズとご要望を察知して、適切な言葉と説明で接客にあたりたいものです。

3.感性の違い

・・・

これはなかなか如何ともし難いクレームの原因ですが、お客さまの立場になって考えることや、いろいろな人とのコミュニケーションや情報収集に努めて、常に自らの感性とアンテナを磨いていくしかないようにも感じますが、いかがでしょうか?


接客サービス業のクレームにおいては、どんなものも上記の3つに深く関連する!・・ナルホド・・!と感じながら聞き入った次第です。

出荷作業や調理作業、日々の小売サービスが同時並行で行われる当社においては、特に“段取り優先”などは、常に気をつけたいものですが、いかがでしょうか。お客さまには、社内店内の業務の段取りなどは、いくら見事でも関係ないわけで・・。まずは、どんな作業中も常に“店頭に意識を集中”させておくことが第一歩!ではないでしょうか。

私もこの3点を肝に銘じて、以後気をつけたいと思います。

神は細部に宿る

今朝は4:30入港、今回は短い操業のためヤリイカ、水エソ以外の丸魚はほとんどなく総数は1,000箱でした。常にブログネタになる珍しい魚を探し求めている私、そして海幸丸の天然魚を心待ちにしていただいてる全国のお取引先の皆さまには、少し物足りない魚種構成・・でした。荷揚げ後は少し時間をとって10:00に出漁、次回は17日(月)まで漁をして“中休み”に入る予定です。

今日は取り上げるべき魚もいないので、ビジネスの話題を少し・・。言わずと知れた“アウトソーシング”についてです。

業務のある特定分野を他の専門事業者に委託する“アウトソーシング”、自社の専門性と他社の優位性を生かすビジネスシステムで、コスト効率の点からも、長年多くの企業が採用してきた経営手法の一つです。たしかに自社の専門分野に資源と意識を集中するには、上手く業務の外部委託、アウトソーシングを活用する必要があります。が、最近読んだ本でまさにこのアウトソーシングの本質的な盲点について触れたものに出会いましたので、少し整理・メモしてみます。それは、アウトソースの強調が生み出す組織内の“妙な力学”です。

① コスト圧力の力学

アウトソースの目的の一つがコスト削減ですが、本来自社でやらなくてもよい業務のアウトソースで成果が表れ、コスト効率が上がると、他の業務でもアウトソースを考えよ、という圧力が強まります。その結果、本来は他社に任せてはならない業務もアウトソースしかねない、という危険性を孕んでしまいます。成功体験が生む弊害ともいえる力学ではないでしょうか。

② 仕事の細部をバカにする力学

従来は社内で行っていた業務を他社に任せると、それらの仕事は重要ではないと考えてしまうのが人情で、それが行き過ぎると「細かい仕事」を軽視する、バカにする風土が組織内に生まれます。仕事は「細かな仕事」の積み上げで成り立っていること、“神は細部に宿る”ことを忘れてしまいがちになるのが、この力学といえます。

③ 手配師の力学

行き過ぎたアウトソースによって、業務の外部委託(=手配)そのものが社内業務の中核となって(錯覚?)しまい、企業が本来持っているべきコア能力を侵食されてしまいかねない、という力学です。
仕事をするということは、その業務の結果がもたらされるというだけでなく、その実行のプロセスで携わっている人が“学習”する過程でもあるわけです。他人にある仕事を任せれば、その仕事に関して流れる情報を他人が手に入れることになり、長期間にわたってこれが続けられれば、情報・能力は遂行する当人に蓄積されていきます。それらの情報とコア能力の関連性が強ければ強いほど、アウトソースによるコア能力の侵食も大きくなってしまいます。仕事の場に流れる情報とそこから起きる“学習プロセス”は目に見えないだけに、軽視される傾向があるわけです。

以上、伊丹敬之氏の新刊「経営の力学」(第7章:神は細部に宿る)より、簡単に要約してみました。

本質的な盲点はやはり③「手配師の力学」ではないでしょうか。
中小企業にとって、時間や人材、労力、お金といった限られた資源を得意分野に集中することが大切な一方で、どんな細かな仕事にも、従事し続けることで得られる“情報・能力の蓄積”があって、その積み重ねから企業が本来持つべき中核能力が形成されていく、という側面も常に忘れないよう心掛けたいものです。

計画のグレシャムの法則

今日もうだるような暑い一日でした。出漁準備や船内修繕作業もいよいよ佳境に・・、海幸丸はこれから7月末にかけて、乗組員の手でできる最後の準備を終えて、8月初旬にドック入りの予定です。そうこうするうちに「お盆」を迎えて、9月1日の解禁日がやってきます。早いものです。

「悪貨は良貨を駆逐する」という有名な命題が、よく知られている「グレシャムの法則」!
マネジメントではこの貨幣論の命題の応用で、「計画のグレシャムの法則」というのがあります。つまり、日常反復的な仕事と創造的・革新的な仕事を同時にこなしている場合、ともすれば前者が優先されてしまって、後者が蔑ろにされてしまう、「日常反復的な作業は、革新的な仕事を駆逐する」というものです。
現実に、日常業務に追われているときなどは、反復的な雑務をこなすだけで忙しく、「あ~、仕事した~」という気分になって悦に入ってしまうことがよくあるものです。が、実は本来のマネジャーが果たすべき役割、つまり長期にわたって事業を好転させるような仕事は何一つ進んでいない・・。これなどが、まさにマネジャーが「計画のグレシャムの法則」に陥っているパターンではないでしょうか。

このような現象を避けるために、マーチ&サイモンは著書「オーガニゼーションズ」の中で、「革新的な仕事と日常反復的な仕事を分ける、革新率という形で革新の目標を与えるなどの方法が考えられる」(ゼミナール経営学入門より)といっています。これなどは零細企業といえどもあてはまる話で、たとえば管理者と事務員の仕事の種類や内容!これなど当然ですが、まったく同じでいいわけがないはずです。わかりやすい例でいえば、成果とモチベーションを最大にする給与体系の仕組みを考えるのがマネジャーの仕事で、給与計算を行うのが事務担当者の仕事、ということです。

どちらの立場がどうというわけでもなく、何をいまさら?というレベルの話題なのですが、なかなかその仕組みすら出来ておらず、そのような意思伝達の仕組み、意識の共有すらも図れていないのが、厳しい現実のようです。というより、当社の場合はそれ以前の問題・・という感じでしょうか?改善のためには、社員や上役の顔色、自分の感情よりも、まずはお客さまの立場に立ってモノを考えることです。(これも基本原則ですが・・)合わせて何が正しいか、の視点も大切ですし、内部的には円滑なコミュニケーション(伝達)、時には議論、話し合う場も必要なのです。

今日は小さな爆弾で済みましたが、もっと大きな、取り返しのつかない爆弾に変わらないためにも、せめて改善する努力と態度を見せてほしいものです。おりしも全国の漁業者は明日から「全国一斉休漁」!日本の漁業史が始まって以来の非常事態です。いつまでも内向き、下向き、後ろ向きの仕事のために時間を使っているゆとりなどありませんので・・!!

同族経営学

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昨晩も連日のシッポリ飲み会、予定は未定・・で少々(かなりか?)時間オーバーでしたが、美味しいお酒にも出会えて楽しい夜でした。海幸丸のほうは出漁準備も着々と進んでおりまして、今年は老朽化してしまった社屋(築40年・・)も一部補修を施しております。こちらは冬は漁師、夏はクワガタ博士、目下、階段ステップ修繕のため、内装業に挑戦中のU本君です!

話は変わって会社の話題・・。我が国の法人企業数の99%は中小企業、しかも同族会社!というのはよく知られています。でも「経営学」という場合、その大半は大企業を前提にした理論で、なかなか小さな会社でそのまま活用できないなぁ、と感じたことはないですか?私もそう思っていて、社会科学の中で、中小企業経営論のような分野がもっと主流を占めてもいいのでは?と感じておりました。
そこでつい先日、題名をパッと見てすぐに購入を決めてしまったのがこちらの「同族経営学」。読み物というより、整理ノートといった感じの本なのですが、一般的な経営論ではなくて中小零細、しかも同族会社の繁栄に相応しい給与・報酬体系や人事制度、事業承継のあり方等のヒントが満載です。
「うちの会社は同族なんで・・」といって、大手企業と比べてつい卑下するように会社を紹介してしまうことってよくあります。これは世間一般の大企業経営学に汚染された考え方なのだそうで、国内総生産や雇用の7割をカバーする中小同族会社にもっとプライドを持とうじゃないか!というのが著者の主張です。従来の経営原則とは正反対の主張もあったりして、なかなか面白くヒントも豊富な本でした。
お決まりのテイラーやファヨールから始まる堅苦しい経営学ではなくて、「同族経営学」だけを専門に扱う大学の学部やゼミがあったら、さぞ泥臭いテーマやバトルも?豊富で面白いだろうなぁと、感じた次第です。

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「同族経営学」(大平吉朗著/経営書院)

企業の社会的責任

昨日は4:30に入港、今回の漁模様は“中1日”にしてはまずまず、相場もほぼ変わらずといったところです。すでに2月、量販店の鮮魚店も「節分」モードに入っているようで、鰯(イワシ)以外の丸魚の売れ行きは悪いそうです。こんな時こそイワシ漁を!と行きたいところですが、残念ながらトロール船でイワシの水揚げはほとんどありません。次航海は、宮崎沖まで足を伸ばして操業の予定です。昨晩はJCの理事会へ、帰りは久しぶりに午前さま・・でした。最後はなんと・・

残念ながら映像はお見せすることができません・・。

それにしてもテレビ、新聞では「中国産冷凍ぎょうざ」関連の話題で持ちきりですね。公表される被害も徐々に増えていますし、大元の原因が特定されていないだけに心配です。一般の家庭消費の場合は、今後買わなければ良いわけですが、業務ルート、特に外食分野での流通分は、実際のところ判別はかなり困難なのではないでしょうか。食の安全性・信頼性という風潮が高まりを見せつつあるといいながら、結局は“価格訴求力”で分のある海外輸入食品が市場に跋扈、いつの間にか「食料自給率」も38%!という考えられない水準にまで落ちてしまっています。いざ食に困ったときには、米はもちろん野菜も魚も、国内に作り手がいない・・という状況はすぐそこまで来ています。昨今の日本の食糧問題こそ、まさに市場経済、グローバル経済の弊害、負の遺産以外の何物でもないのではないでしょうか。国内の食の安全と自給率、農業の市場適合と維持活性化の問題は、政治家や官僚はおろか、大手シンクタンクの頭脳をもってしても解決の糸口すら見えない、非常に複雑かつ深刻な問題のようです。

農漁業に携わる会社としては、この時代だからこそ社会的な責任と使命に燃えて!?事業存続のために知恵を結集していきたいものです。もちろん私たちの会社も・・ですが。

そんなことで今日は「企業の社会的責任」について復習してみます。(勝手にすれば・・?ハイ、勝手にします)

「企業の社会的責任」論の前に、企業経営の目的ですが、これはやはり「利潤の追求」です。ただし、利潤の考え方には「最大利潤」と「最適利潤」という2つがありまして、前者は何よりも利潤追求を最優先するもの、後者は、企業存続のために適正な利潤を確保しようとする捉え方です。昔は利潤追求こそ企業の使命、とばかりに「最大利潤」の考え方が中心だったようですが、現代では、企業も社会システムを構成する一機関であり、適正な利潤を確保しつつ、社会に対する一定の責任を担っていくべき、という「最適利潤」の考え方が、学説的には!?主流となっています。
そこでいよいよ「企業の社会的責任」です。社会的責任とは、企業を取り巻く利害関係者集団の経済的・社会的な欲求を満たすために、果たさなければならない義務を指します。利害関係者(いわゆるステイクホルダー)とは、株主や金融機関をはじめ、お客様や取引事業者、従業員、事業活動の基盤となる地域社会などを指します。早い話が企業または事業活動に関係する人すべて!という感じでしょうか。つまり、企業はこうした利害関係者に対して説明責任と結果責任を持つ、というのがこの社会的責任の考え方です。

一般的には、企業の社会的責任には、

??社会性
??公益性
??公共性

の3つがあるといわれます。

??社会性とは、社会の要求とニーズに合わせて、製品やサービスを効率的かつ継続的に供給する役割をさします。もちろんですが事業を通じて反社会的な行為は慎まなければなりませんし、社会を構成する一機関として、社会のニーズを充足させるために価値を高めるべく企業努力を続けていく責任があります。

??公益性とは、企業活動で得た利潤が企業だけのものでない、つまり先ほどの利害関係者に利潤を還元する責任を意味します。具体的には、株主への配当責任、銀行への金利の支払い、労働の対価としての賃金の支払い等々、大手企業が慈善活動や奉仕行為等を行うのもこの公益性の観点からといえます。

??最後に公共性。こちらは企業活動が社会の法規制や規範、公の秩序や道徳から制約を受けることを意味します。具体的には、環境保全や公害の防止、法令を遵守していく姿勢は、この公共性に基づいたものといえます。環境問題や消費者保護等がクローズアップされる今日、もっとも注目される機能ではないでしょうか。

このような「企業の社会的責任」ですが、一昔前までは「肯定論」と「否定論」というのがありまして、肯定論では、企業を社会の一機関と捉え、「最適利潤」の立場に立って積極的に責任を果たしていくべきという学派。一方、「否定論」は、企業の目的は営利の追求であり、利潤を上げることで「納税」という形で社会貢献を果たしているため、それ以上の責任は必要ないとする立場に立っています。ちなみに前者の学派にはドラッカー、後者には市場主義を主張するM.フリードマンがいたようです。

このように学説はいろいろですが、現代ではもちろん社会的責任を負っていくべきという論が主流です。昨今叫ばれる法令遵守(コンプライアンス)に加えて、地域社会に根ざした企業活動と中小企業といえども果たしていくべき社会的責任、改めて考え直してみたいものです。


「社会的責任」をいう前にオタクの赤字体質をどうにかせんかい!という声が聞こえてきそうですが・・。

まったくです・・。

今日は土曜の休日、夕方は10日の駅伝カーニバルに向けて本コース試走予定です!!

汝の時間を知れ

連休明けの月曜日、午前中は事務や手続き関連等々、何かとバタバタしておりました。11月も残すところわずか4日、とういわけで午後からは今のうちにと、手帳のスケジュール整理などもしてみました。こうして改めて整理してみると、時間管理の面では反省させられることがとても多いうえに、今年得られた自分の仕事の成果は何だったのか・・?と考えてみると、こちらでもやはり反省点が多い・・。時間は最も稀少な資源!分かってはいるものの、いつの間にか不確定な周りの要因に終始翻弄され続けて、自由に使えるまとまった時間のなさに気がつく。全ては自分の責任なのですが・・。

というわけで、今日は先ほどから、ドラッカー選書「経営者の条件」から、「汝の時間を知れ」という章を読み返してみました。
ご承知の通り、経営者、というか管理者にとっての仕事の成果は、決して数値のみで把握できるものではありません。これこそ、職能別組織の部門の長とは決定的に違う点ではないでしょうか。だからこそ成果の評価がとても難しい。自分にとって、「仕事の成果」とは、売上でも利益でも、受注数量でも獲得した取引先数でもない、ましてや、さばいた魚の匹数でも、ブログの投稿数でも、出席した会議や出張の数でもありません。やはりもっと定性的なもので、長きにわたって会社の事業活動を好転させていくような要因の種まき(当社の場合は餌付けか?)のようなものであるべきと思っています。もちろん、現場での地道な営業活動や販売業務を軽視しているわけではないのですが、本来の経営者の役割・任務という意味においては、目に見えないもの、図れないものさし、尺度で成果を上げる仕事、“価値”を追求しなければ・・という話です。
そう考えてみれば、今年は仕事ができたのかどうか、今のところ少々疑問です。やはり成果の上がる仕事に、まとまった時間をつぎ込めなかったのではないか、と感じています。その分けは、ドラッカーさんの言葉を借りれば、“自由になる時間をひとまとめにする”努力を怠ってしまったせいかなと・・。もちろん自然相手の漁業が仕事のベースですから、1日のうちでも不規則に時間の制約を受けるのですが、今年はそれを言い訳に、本来行うべき仕事にあまり時間を活かせなかったか・・と少し反省しています。
来年こそは、今年よりも“自由になる時間をまとめる”工夫をして、価値ある仕事をものにしよう!と、手帳を整理しながら改めて決意した次第です。そうすれば仕事以外でも、読書やスポーツ、他の趣味など、家での時間や余暇の時間ももっと持てるかもしれないカモ・・?と思っています。やはり人の欲求は無限!ですから、限りある時間を悔いのないように使いたいと・・。毎年同じことを考えている気もしますが。せっかくですので、今日のドラッカー先生の講義の復習・まとめも少々メモしておきます。

<成果をあげるための時間管理の基本>

?? 時間を記録する
?? 時間を管理する
?? 時間をひとまとめにする

成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、最も欠乏した資源である。成果達成のプロセスにおいては、そのような資源が、時間である。

<時間の使い方を診断する>

?? する必要のまったくない仕事、すなわち、いかなる成果も生まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、排除する。
?? 「他の人間でもやれることは何か」を考える。
?? 自分自身が浪費させている他人の時間をコントロールする。

<時間浪費の原因>

?? システムの欠如や先見性(予知できる繰り返し起こる危機を予防、ルーティン化する)
?? 人員の過剰(人間関係の問題、管轄範囲をめぐる争い、部門間の調整への労力を排除する)
?? 組織上の欠陥(会議は組織の欠陥を補完するもの、会議の目的を方向付ける)
?? 情報に関わる機能障害(日常業務における不適切な情報のギャップを整理する)

<成果をあげるためには>

成果をあげるためには、自由に使える時間をひとまとめにする必要があることを知らなければならない。大きくまとまった時間が必要であるということ、そして小さな時間は時間として役に立たないことを知らなければならない。
しかし、時間をまとめるための具体的な方法よりも、時間の管理に対するアプローチの仕方のほうがはるかに重要である。
ほとんどの人たちは、二義的な重要でない仕事をわきに寄せることによって、自由な時間をつくろうとする。だが、そのようなアプローチの仕方では、大したことはできない。心の中で、また、実際のスケジュール調整の中で、重要でない貢献度の低い仕事に、依然として優先権を与えているからである。
その結果、時間に対する新しい要求が出てくると、自由な時間や、そこでしようとしていた仕事のほうが、犠牲にされてしまう。数日あるいは数週間後には、新しい危機や、些事に食い荒らされて、折角の自由にできる時間も霧消してしまう。
そうではなく、まず初めに、本当に自由な時間がどれだけあるかを計算しなければならない。そして常に、重要でない仕事がこの確保済みの時間を蚕食してはいないかと目を光らせなければならない。

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ドラッカー選書??「経営者の条件」(P.F.ドラッカー/上田惇生訳)ダイヤモンド社より

マーケティング・ミックス

気がつけば早くも11月に突入、海幸丸の操業海域では、新たに「高知県沖漁場」が解禁となりました。高知沖は、原材料系では白ムツやゼンゴ(小アジ)、丸魚では、マダイやホウボウ、カマスやレンコダイ等々、比較的魚の種類が豊富な漁場です。直送先のレストランさまにも人気のアカムツやアマダイ、メンタイ等のポイントもあります。今後は少しずつ魚も増えてきますのでどうぞお楽しみに・・!次回の入港は4日(日曜日)の予定です。

深夜入港や体調不良、出張等を言い訳に、ここのところ10日ほどジョギングを休止していました。何だかアルコールが体内に沈殿してそうで少々いやな感じ、というわけで、夕方は咳き込みながら・・少々走ってきました。夜はJCの委員会にも出席、今はビールを飲みながら停滞しつつあるブログを更新中です。体調不良ならビールも飲むな!という声も聞こえますが・・。

話は変わって今日は「マーケティング」の復習です。経営学といえばやはり本家はアメリカ、というわけで、経営用語にはやたらと横文字が多いのですが、この“マーケティング”という用語もその代表格といった感じでしょうか。日本語でいうと近いのは「販売」、つまりは「セールス」なのですが、実は理論上では、販売(セールス)とマーケティングは明確に区分されています。つまり前者が販売者の視点に立った顧客への対応、を意味するのに対して、後者は市場のニーズに着眼して、製品開発??流通までの、市場へ働きかけるプロセス・活動を意味します。情報の流れが生産者サイドからではなく、あくまで“顧客”サイドから流れる、というのが自分にとっての「マーケティング」のイメージです。意味的には、「販売」よりも「市場対応」といったところでしょうか。

経営学の大家、ピーター・ドラッカーは、

「マーケティングの目的は販売を不要にすることである。その目的は、顧客を十分に知り、理解することによって、製品あるいはサービスを顧客に適合させることである。そうすればおのずから売れるのである。」

といわれたそうです。

この言葉を実行するのはまさに至難の業!・・であるわけですが、この“市場への働きかけ”を行う際に一つの考える切り口を与えてくれるのが、フィリップ・コトラー教授による、かの有名な「マーケティング・ミックスの4P」です。この理論は、マーケティングを学ばれた方ならかなり初歩の段階で目にされたはず、で試験が終わればすぐ忘れる・・?といった類の知識なのですが、どっこい実際の業務においても、マーケティングや営業政策の骨格を形作る上では欠かせない、とても便利なものです。以下、その概念とチェックポイントを少し復習してみます。

□ 製品(Product)

自社製品の特徴(製品・サービスのコンセプト、生産財 or 消費財、最寄品 or 買回品 or 専門品等)
自社製品のライフサイクル(導入期・成長期・成熟期・衰退期、製品改良の必要性等)
自社で取扱う製品の範囲(製品ラインの広さ、拡張 or 縮小、製品アイテムの深さ等のミックス)
ブランド政策について(ブランド or ノーブランド、NB or PB、個別ブランド or 統一ブランド等)
パッケージ政策について(容器・包装等のデザイン、サイズ、形状等、製品イメージとの整合性等)

□ 価格(Price)

価格決定の要因(企業の存続、利益の最大化、シェアの最大化、製品の競争力やイメージ等)
価格設定方法(コスト志向価格、需要志向価格、競争志向価格)
価格設定政策(上澄み吸収価格による早期の投資回収 or 市場浸透価格によるシェア拡大)
価格調整政策(現金割引、数量割引、機能割引、季節割引、アロウワンス等)
価格変更・価格対抗政策(値上げ or 値下げ)

□ 流通チャネル及び物流(Place)

流通チャネルの段階数(直接取引、2段階取引、3段階取引・・)
流通チャネルの数、ターゲット(開放型流通、選択型流通、排他的流通)
物流の機能(輸送、保管、在庫管理、荷役、包装)
物流手法(個別流通or共同物流、アウトソーシング)
小売店の場合は、立地政策・店舗政策等々・・

□ 販売促進(Promotion)

プロモーション予算の決定法(支出可能額予算、売上高比率法、目標・課業管理法)
プロモーションミックス(広告、パブリシティ、人的販売、セールスプロモーション)
営業組織編成(テリトリー制組織、製品別組織、顧客別組織)
広告コンセプト(プッシュ戦略 or プル戦略)

経営理念や戦略、自社のコンセプトに従って、市場を探索し、そのニーズを充足させるために、上記4つの要素を最適に組み合わせることがまさしく“マーケティング・ミックス”です。上記は一般的なメーカーを例にとった場合ですが、業種によってチェックすべき切り口も変わってきます。まずは自社で、このポイントを見直してみたいものです。チェックポイントの細部を考察していけば、すなわちマーケティング理論の全体像が把握できることにもつながります。全体像を把握したい方には下記の書籍がお薦めです。見た目は分厚くていかにも難解そうですが、中身はいたってシンプル、平易な内容で、マーケティングを学ばれる方にはバイブル的な存在です。マネージャーや店長さん向けのテキストとしても最適ではないでしょうか。

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「マーケティング原理」―戦略的行動の基本と実践―
(フリップ・コトラー著・和田充夫、青井倫一訳/ダイアモンド社)6,800円です!

マーケティング環境

引き続き4:00過ぎの入港でした。相場は“変わらず”といったところでしょうか。海幸丸は小休止を経て11:00に出航、私のほうは営業関連で午後から松山を往復しました。夕方は日課の愛宕山ジョグを経て、まとめて睡眠を・・と思いきや、やはり昼の網で少々当たりがあって、今晩も深夜24:00入港でした。ヤリイカ漁は“色艶が命”だけに、船内でのすばやい処理と、“高鮮度販売”のための“ピストン入港”が欠かせません。しばらくは“深夜の水商売”が続きそうです。そういえば今日、供給先の重油単価が2円アップ!とのこと・・、こればかりは“out of ガンチュウ”!ではなくて、“control”!でした。(さっそくハズシタカ・・?)
残念ながら、弊社得意の“神頼み”も通用しそうもありません。

統制不可能・・という言葉で思い出したのが企業にとっての環境分析!
「経営=環境適応」とは言い古されてきたことですが、ここで勝手に?企業を取り巻く環境の分類を復習してみます。

様々な分類法があるようですが、一般的に市場戦略を形作るための元となるマーケティング環境といった場合、

1.マクロ環境
2.タスク環境
3.企業内環境

という3つに分けることができるそうです。

具体的には、こんな感じです。

<マーケティング環境の3つの分類>

1.マクロ環境

企業の外部にあるものの中で、企業自身ではコントロールすることが不可能な環境要因です。
つまり、将来にわたる人口構成の変化等の統計学的環境、技術開発や進歩等のテクノロジー環境、経済成長率や株価等の経済環境、社会情勢や文化環境、政治環境や各種法規制の変化や制約、自然環境などを指します。
いわゆる企業や経営者の努力では、どうにもならない統制不可能な環境要因のことで、当社にとっての重油価格高騰!がまさにこれに該当します。

2.タスク環境

マクロ環境と同様、企業の外部に属するものですが、企業自身の取り組みで、ある程度の影響と変化を与えることのできる要因をいいます。
例えば、顧客、金融機関、供給業者(仕入先)、流通業者、物流機関、広告代理店、コンサルティング会社などなど、つまり自社のマーケティング活動を直接・間接に支援する機関のことを指します。当社にとっては、市場流通での関係業者様をはじめ、その流通を促す漁業組合、自社販路でのお取引先、もちろん金融機関をはじめとする利害関係者も含まれます。

3.企業内環境

こちらは完全に企業内部における環境のことで、企業活動、とりわけマーケティング活動に影響を与える全ての要素が含まれます。
当然、上記2つの環境(マクロ環境、タスク環境)に比べるとコントロールしやすく、経営者や戦略立案者にとっては身近な要因といえます。具体的には、人・物・金をはじめとした経営資源の特性や自社の強み、企業文化や風土、経営戦略におけるビジョンや目標、事業方針や細部の目的等を指します。

上記は、一般的にマーケティングに影響を与える環境の分類を挙げてみましたが、中小企業においては、経営環境の一般的な分類とさほど変化はないものと思われます。この他には、おなじみのSWOT分析をはじめ、会社、顧客、競合の3つの視点から捉えるマッキンゼーの“3C分析”や、業界構造を把握するポーターの“5つの競争要因モデル”や事業活動プロセスで見た場合の“価値連鎖分析”等もありますので、また機会を見つけて(いつ?)復習してみたいと思います。

結局何が言いたいのか・・、それは、経営担当者や部門の長は、統制不可能な要因ではなくて、統制可能要因、つまり自らの努力で変えることが可能な要因にもっと目を向けるべき!!ということ、ただそれだけです。この例で言うと、タスク環境、内部環境への働きかけに時間を使おう!ということです。当たり前といえばそれまでですが、案外、私たちは統制不可能な要因を変えるために、動いてみたり嘆いてみたり・・ということが実に多いと思うのです。

例えば、魚が獲れない上に相場が安い・・

そこで、とある水産会社幹部は・・

魚に高値が付きますようにと・・と神社へお参り
魚がたくさん獲れますように・・と海へ向かって手を合わす
明日はもっと冷え込みますように・・と空に向かってお祈り
日本海がもう少し時化たらなぁ・・と嘆きつつ天気予報をチェック
景気がもっと回復すればなぁ・・と新聞で株価をチェック
太陽熱や風力で船は動かんものかなぁ・・と他力本願で技術進歩を過度に期待
業界団体を通じて関連法規の改正運動に積極参加
地元の有力政治家を通じて各種嘆願書・要望書・陳情書を作成・提出

などなど、これらは全て統制不可能なマクロ環境への対応策であって、経営の本来業務でないことは明らかです。当然、こんな場合、業績悪化の要因は、外に向けられることになるのは明白です。

これらに貴重な時間と労力を使うよりも、もっと顧客や企業内部に目を向ければ、中小零細企業といえどもやるべき業務は山ほどあるのが分かります。(もちろん中にはとても大事な場合もありますが、経営者意識の対象の中核としてはいかがなものかと・・)
上述の、タスク環境、特に顧客と企業内部に目を向ければ、企業理念の策定、目標や方針の明確化、それらの見直しと徹底、経営資源の価値向上への工夫と配慮、広い意味での顧客(市場)の創造、そのための情報収集、部門の収支チェックと次なる目標の提示、流通や物流システムの工夫と改善、各種利害関係者(いわゆるステークホルダー)との連携・協力体制の強化、会社の将来像を見据えたプラン作り等々・・、まさに盛りだくさんです。

こう書いてくると自分などは反省しきりです。
夜中にそんな文章書く暇あったら、早く市場行って仕事せい!・・?
はい、おっしゃるとおりです。では行ってまいります。
“自らの戒めとお勉強”の意味も込めた、本ブログ「実践経営学」ですので、テキトーに読み飛ばしてください。(読んでない・・!?)
それではまた。

イノベーションの源泉

朝5:00よりヤリイカを荷揚げしました。今回は前回に比べてややサイズが小さめ、ですが量は1100箱と少なめだったせいもあって色、鮮度ともにまずまずでした。昼は会社にて事務仕事、夕方からは、「八幡浜経済研究会」という地方新聞主催の集まりの「創立20周年記念式典と懇親会」に出席しました。懇親会前には、「南予地域の再生を考える」と題した、地域の産業振興に関する基調講演も拝聴いたしました。

愛媛県内でも衰退が著しいといわれる南予地域、松山大学鈴木茂教授のお話では、再生のための特効薬はなく、これまでの歴史や文化等、固有の地域資源を見直して再生を図るのが大切、とのことでした。そのために参考にすべき先進事例として、イギリスの産業政策やまちづくり、ライフスタイル等もご紹介いただきました。例えばライフスタイル。日本とイギリスで大きく異なる点として、国土や農村に対する国民意識に大きな違いがあるようです。イギリスでは、仮に生活の基盤がロンドンでも週末は田舎で暮らす、つまり“our countryside”という意識と生活のスタイルが定着しつつあるようで、その考え方が結果的には、都市の環境整備や美しい農村の保全につながっているとのお話でした。
もちろんこのイギリスの事例をそのまま日本に持ち込むのは無理な話ですが、最近ではグリーンツーリズムに代表されるように、都市と農村の交流が盛んに行われていることは、地域活性化を考える上で一つのヒントにもなるように思います。ただし、「南予地域の再生」という大きなテーマの中では、こうした外国の先進事例の活用も、“施策の一手段”でしかないわけで、より包括的なビジョン、というか「これから先、この地域は何で飯を食っていくのか?」というような、より本質的な議論が先決なのではないかとも感じました。
地域の個々の企業が日々経営革新を模索して成功事例を作る、のは目標であり理想の形ですが、それらの数少ない優良企業やベンチャー企業の取り組みと、地域再生のための産業政策というようなテーマは、実践においても教育現場においても、一度切り離して考えてみるべきではないでしょうか。企業の経営革新が地域活性化や再生につながるのは当然ですが、企業経営と産業政策では当面は計画立案の主も違うわけですから・・。今度の新しい福田政権では、どのような「格差是正」策が執られるのかも見ものですが、それとは別個に「まちづくり」や「地域活性化」という場合の意義や目的、そこでの地域行政や企業、市民の役割をもう一度見直してみることも大事なのではないかと思います。様々な組織が、一生懸命に手がけるまちづくり策が混乱なく有効に機能していくためにも・・。やはりこうしたグランドデザインを描く仕事は、トップである首長や知事の役割なのかなぁと・・。
こんなことを考えながら教授の講義、ではなくて“基調講演”を聴かせていただきました。最後に、資料にはありましたが、講演では時間切れとなってしまったテーマ、ドラッカーの「7つのイノベーションの源泉」も記念に掲載、復習しておきます。こちらは営利・非営利、公共・民間を問わず、変化を機会と捉えて組織の革新につなげていくためには、いかなる組織においても重要なポイントかと思われます。

じゃーおたくの会社の役割は? イノベーション!ですか・・・?

「・・・・・・・・・・」

あいかわらず“海の神様とヤリイカ頼み”です!? 困ったものです・・。


ついでに新しいカテゴリーも追加してみました。
実践に役立ちそうな組織論や戦略論の原理・原則をご紹介してみます。

<ドラッカー:イノベーションの7つの源泉>

1.予期せざる成功、予期せざる失敗、予期せざる事象を活用する
2.かくあるべきもの(目標)と乖離した現実(ギャップ)を認識する
3.必然的に必要になるもの(ニーズ)を探索する
4.産業構造、市場構造の変化を知る
5.人口構造の変化に着目する
6.認識の変化(ものの見方、感じ方、考え方)を知る
7.新しい知識を獲得する

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「イノベーションと企業家精神」―実践と原理―
(P・F・ドラッカー著/上田惇生訳 ダイヤモンド社/1985年)

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